Fragen Sie eine erfahrene Fachkraft, wo sie ihr Handwerk gelernt hat. Die Antwort ist fast nie „im Seminar“. Sie hat es bei der Arbeit gelernt: einer Kollegin zugeschaut, etwas falsch gemacht, nachgefragt, es beim nächsten Mal besser gemacht. Lernen am Arbeitsplatz ist im Unternehmen der häufigste Weg, Können aufzubauen. Meist geschieht es zufällig. Dieser Artikel zeigt, wie Sie es planen, damit aus Arbeit gezielt Lernen wird und betriebliche Weiterbildung nicht nur im Schulungsraum stattfindet.
Was Lernen am Arbeitsplatz ausmacht
Michael Eraut hat in Großbritannien über Jahre beobachtet, wie Fachkräfte in Unternehmen, Kliniken und Büros tatsächlich lernen. Sein Befund aus dem Jahr 2004: Das meiste Lernen entsteht nebenbei, aus der Arbeit selbst. Vier Dinge trugen es besonders. Aufgaben, die etwas herausfordernd, aber machbar waren. Rückmeldung von Menschen, denen die Lernenden vertrauten. Das Gefühl, unterstützt zu werden. Und das Zutrauen, eine Sache allein angehen zu dürfen.
Jean Lave und Etienne Wenger haben schon 1991 beschrieben, wie Neue in eine Gemeinschaft hineinwachsen. Sie beginnen am Rand, mit einfachen, aber echten Aufgaben, und übernehmen nach und nach mehr. Niemand stellt sie zuerst in den Unterricht und dann an die Arbeit. Beides geschieht zugleich.
In der deutschen Berufspädagogik heißt das „Lernen im Prozess der Arbeit“. Peter Dehnbostel hat gezeigt, dass Arbeit dafür lernförderlich gestaltet sein muss: mit Spielraum, mit Aufgaben, die Nachdenken verlangen, und mit Gelegenheit zum Austausch. Eine Arbeit, die nur aus Wiederholung besteht, lehrt wenig. Warum Erwachsene überhaupt am besten an echten Aufgaben lernen, erklärt der Grundartikel Wie lernen Erwachsene?.
Fünf Stufen vom Zuschauen zum Alleinmachen
Allan Collins, John Seely Brown und Susan Newman haben 1989 beschrieben, wie Meister ihr Können seit jeher weitergeben, und daraus ein Vorgehen für das Lernen allgemein abgeleitet. Für den Alltag im Unternehmen lässt es sich auf fünf Stufen bringen.
1. Vormachen und laut denken
Die erfahrene Person erledigt die Aufgabe und sagt dabei, was sie tut und warum. Gerade das Warum fehlt sonst, denn Erfahrene merken oft nicht mehr, worauf sie achten. Ein Satz wie „Ich schaue zuerst auf das Lieferdatum, weil der Kunde sonst wieder anruft“ ist mehr wert als eine ganze Seite Anleitung.
2. Mitmachen mit Hilfe
Die lernende Person übernimmt Teile, die erfahrene bleibt daneben. Sie greift ein, wenn es nötig ist, und lässt laufen, wenn es geht. Fehler sind hier ausdrücklich erlaubt, solange sie keinen Schaden anrichten.
3. Allein, mit Rückfrage
Die Aufgabe liegt nun bei der lernenden Person. Die erfahrene ist erreichbar und schaut am Ende drüber. Diese Stufe wird oft übersprungen: Nach dem Mitmachen heißt es gleich „Mach mal allein“, und niemand schaut mehr hin.
4. Allein und erklären
Wer eine Aufgabe einem anderen erklärt, merkt, wo die eigenen Lücken liegen. Lassen Sie die lernende Person deshalb einmal begründen, warum sie etwas so macht, oder einen neuen Kollegen anleiten.
5. Kurzer Rückblick
Nach einigen Wochen ein Gespräch von zehn Minuten: Was klappt? Was war schwierig? Was ist die nächste, etwas schwierigere Aufgabe? Dieser Rückblick macht aus Erfahrung bewusstes Wissen.
Diese Stufen passen gut zur Einarbeitung, gelten aber genauso, wenn langjährige Mitarbeitende Neues lernen. Wie eine feste Begleitperson das im Alltag trägt, beschreibt der Artikel Pate in der Einarbeitung.
Wie eine Aufgabe zur Lernaufgabe wird
Nicht jede Arbeit eignet sich zum Lernen. Die folgende Prüfliste hilft, die richtigen Aufgaben auszuwählen. Je mehr Fragen Sie mit Ja beantworten, desto besser.
| Frage an die Aufgabe | Worauf es ankommt |
|---|---|
| Kommt sie regelmäßig vor? | Wer sie nur einmal im Jahr erledigt, vergisst bis zum nächsten Mal das meiste. |
| Ist sie etwas schwerer als das, was die Person schon beherrscht? | Zu leicht lehrt nichts, zu schwer entmutigt. |
| Ist ein Fehler verkraftbar? | Bei hohem Risiko zuerst an einem Übungsfall oder unter Aufsicht. |
| Gibt es jemanden, der sie gut beherrscht und Zeit hat? | Ohne Begleitung bleibt es beim Ausprobieren. |
| Sieht die Person das Ergebnis ihrer Arbeit? | Rückmeldung aus der Sache selbst ist die schnellste. |
| Lässt sie Spielraum für eigene Entscheidungen? | Wo alles vorgeschrieben ist, gibt es wenig zu durchdenken. |
Halten Sie für jede Lernaufgabe ein Ziel fest, das man im Alltag beobachten kann. „Kennt sich mit Reklamationen aus“ taugt dafür nicht. „Bearbeitet eine Reklamation bis zur Gutschrift ohne Rückfrage“ schon. Wie solche Ziele entstehen, zeigt der Artikel Lernziele formulieren.
Ein Beispiel aus dem Innendienst
Ein ausgedachtes, aber typisches Beispiel: ein Großhandel für Sanitärbedarf mit 40 Mitarbeitenden. Im Innendienst soll eine Sachbearbeiterin künftig auch Angebote für Großprojekte rechnen. Bisher macht das nur der Vertriebsleiter.
Statt eines Kalkulationsseminars legt die Geschäftsführung fest: In den nächsten acht Wochen rechnet der Vertriebsleiter jedes Großangebot mit ihr gemeinsam. In den ersten zwei Wochen rechnet er selbst und erklärt laut, woher die Aufschläge kommen. Danach rechnet sie, er sitzt daneben. Ab der fünften Woche rechnet sie allein, er prüft vor dem Versand. In der siebten Woche erklärt sie einem Auszubildenden, wie ein Angebot aufgebaut ist. Am Ende sprechen beide eine Viertelstunde darüber, welche Fälle noch schwierig sind.
Das Ziel: Sie rechnet Angebote bis 50.000 Euro allein und gibt größere zur Prüfung weiter. Die Kosten liegen bei etwas Arbeitszeit des Vertriebsleiters. Nebenbei landet ein Teil seines Erfahrungswissens dauerhaft im Unternehmen. Warum gerade solches Wissen so schwer weiterzugeben ist, steht im Artikel Implizites Wissen.
Typische Fehler
- Mitlaufen ohne Plan. „Schau einfach mal zu“ reicht selten. Ohne Ziel und Stufen bleibt die lernende Person lange Zuschauerin.
- Keine Zeit für die Erfahrenen. Wer begleitet, arbeitet langsamer. Planen Sie das ein, sonst wird die Begleitung als Last erlebt.
- Nur Routineaufgaben. Wer immer nur das Einfache bekommt, entwickelt sich nicht weiter.
- Kein Rückblick. Ohne das kurze Gespräch am Ende bleibt viel Erfahrung ungeordnet.
Wann es doch eine Schulung braucht
Lernen am Arbeitsplatz stößt an Grenzen, wenn im Haus niemand das Wissen hat, wenn Fehler gefährlich oder teuer wären oder wenn viele Personen gleichzeitig dasselbe lernen müssen. Dann ist eine Schulung oft der bessere Anfang. Danach geht es aber wieder an den Arbeitsplatz: Ohne passende Aufgabe in den Tagen danach verblasst auch die beste Schulung. Wie sich beides in einem Jahresablauf verbindet, zeigt der Artikel Personalentwicklung im Mittelstand.
Was bleibt
Lernen am Arbeitsplatz findet in jedem Unternehmen statt. Planbar wird es mit wenigen Mitteln: eine geeignete Aufgabe, eine erfahrene Person mit Zeit, Verantwortung in Stufen, Rückmeldung und ein kurzer Rückblick. Wer das für eine einzige Aufgabe ausprobiert, sieht schnell, wie viel Weiterbildung schon im Alltag steckt.
Häufige Fragen
Was versteht man unter Lernen am Arbeitsplatz?
Lernen, das während der Arbeit oder direkt an ihr stattfindet: zuschauen, mitmachen, eine Aufgabe übernehmen, Rückmeldung bekommen, nachfragen. In der Berufspädagogik heißt das auch Lernen im Prozess der Arbeit. Es kann zufällig passieren oder gezielt geplant werden.
Zählt Lernen am Arbeitsplatz als betriebliche Weiterbildung?
Ja. Betriebliche Weiterbildung umfasst neben Lehrgängen auch geplante Unterweisung und Einarbeitung am Arbeitsplatz, Hospitationen und Lernen in Arbeitsgruppen. Entscheidend ist, dass das Lernen gewollt und begleitet ist.
Braucht man dafür einen Ausbilderschein?
Nein. Die Ausbildereignung nach der Ausbilder-Eignungsverordnung ist für die Berufsausbildung vorgeschrieben. Für das Lernen erwachsener Mitarbeitender am Arbeitsplatz gibt es keine solche Pflicht. Hilfreich ist trotzdem, wenn die begleitende Person weiß, wie sie vormacht, beobachtet und Rückmeldung gibt.
Quellen
- Eraut, M. (2004): Informal learning in the workplace, Studies in Continuing Education 26(2), DOI
- Collins, A., Brown, J. S., Newman, S. E. (1989): Cognitive Apprenticeship: Teaching the Crafts of Reading, Writing, and Mathematics, in: Resnick, L. B. (Hrsg.): Knowing, Learning, and Instruction, Lawrence Erlbaum
- Lave, J., Wenger, E. (1991): Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University Press, DOI
- Billett, S. (2001): Learning in the Workplace. Strategies for Effective Practice, Allen & Unwin
- Dehnbostel, P. (2007): Lernen im Prozess der Arbeit, Waxmann
