In großen Unternehmen gibt es dafür eine Abteilung, Kompetenzmodelle und einen Seminarkatalog. Im Mittelstand gibt es meist eine Geschäftsführung, ein paar Teamleitungen und wenig Zeit. Personalentwicklung findet trotzdem statt, allerdings zufällig. Wer fragt, bekommt ein Seminar, wer nicht fragt, bleibt, wo er ist. Dieser Artikel zeigt, wie Personalentwicklung im kleinen und mittleren Unternehmen planbar wird, ohne dass dafür jemand eingestellt werden muss.
Was Personalentwicklung im Mittelstand bedeutet
Personalentwicklung heißt, Menschen gezielt auf Aufgaben vorzubereiten, die heute oder bald anstehen. Das klingt nach Weiterbildung, ist aber breiter. Dazu gehört auch, jemandem eine neue Aufgabe zu übertragen, ihn an einem Projekt mitarbeiten zu lassen oder eine erfahrene Kollegin als Ansprechpartnerin an die Seite zu stellen.
Im Mittelstand hat das zwei Besonderheiten. Erstens fällt jede Person ins Gewicht: Fehlt eine Fachkraft für eine Woche im Seminar, merkt das das ganze Team. Zweitens liegt das meiste Wissen schon im Haus, bei den Erfahrenen. Gute Personalentwicklung in kleinen Unternehmen nutzt deshalb vor allem das, was ohnehin da ist: Arbeit, Kolleginnen und Kollegen, Gespräche.
Warum Erwachsene vor allem an echten Aufgaben lernen, beschreibt der Grundartikel Wie lernen Erwachsene?.
Fünf Schritte im Jahr
Ein Ablauf, der einmal im Jahr läuft, reicht für den Anfang. Er passt auf eine Seite und braucht je Person etwa ein Gespräch und eine Nachfrage.
1. Vom Unternehmen her denken
Bevor Sie über einzelne Personen sprechen, klären Sie in der Geschäftsführung eine Frage: Was muss in einem Jahr anders laufen als heute? Eine neue Maschine, ein Kollege, der in Rente geht, ein Kunde mit neuen Anforderungen, eine neue Software. Daraus ergibt sich, welches Können gebraucht wird. Personalentwicklung ohne diesen Schritt wird schnell zur Wunschliste.
2. Je Person ein Gespräch
Mit jeder Person ein Gespräch, das nur der Entwicklung gilt, getrennt von Gehalt und Beurteilung. Zwei Fragen tragen es: Was steht in Ihrer Arbeit an? Und wohin möchten Sie selbst? Wer die eigenen Wünsche einbringen darf, lernt mit mehr Antrieb. Mehr dazu steht im Artikel Lernmotivation von Mitarbeitern.
3. Ein Ziel, beobachtbar formuliert
Aus dem Gespräch wird ein Ziel, höchstens werden es zwei. Es beschreibt, was die Person danach tut, was sie vorher nicht getan hat. „Fit machen im Programm“ ist kein solches Ziel. „Richtet die neue Maschine für einen Auftrag ohne Hilfe ein“ schon. Ein solches Ziel lässt sich im Alltag prüfen, ganz ohne Test. Wie das geht, zeigt der Artikel Lernziele formulieren.
4. Die kleinste passende Maßnahme
Erst jetzt kommt die Frage nach dem Weg. Oft reicht weniger als ein Seminar. Die folgende Übersicht hilft bei der Wahl.
| Wenn das Ziel ist … | dann passt oft … |
|---|---|
| eine Tätigkeit sicher ausführen, die eine Kollegin beherrscht | Mitarbeit an ihrer Seite, mit festen Terminen |
| Verantwortung übernehmen | eine eigene Aufgabe mit Ansprechpartner im Hintergrund |
| Abläufe in anderen Bereichen erfassen | Hospitation für ein bis zwei Tage |
| neues Fachwissen, das im Haus niemand hat | externe Weiterbildung, danach im Team vorstellen |
| Wissen eines Erfahrenen übernehmen | geplante Übergabe mit Gesprächen und Dokumentation |
Externe Weiterbildung hat ihren Platz, vor allem bei neuem Fachwissen. Sie kann unter Umständen gefördert werden. Was dabei gilt, steht im Artikel Betriebliche Weiterbildung: Förderung.
5. Nach drei Monaten nachfragen
Ein kurzes Gespräch von einer Viertelstunde reicht: Wird es gemacht? Was fehlt noch? Dieser Schritt fällt am häufigsten weg und ist der wichtigste.
Was nach der Maßnahme zählt
Ob eine Maßnahme etwas bewirkt, entscheidet sich zum großen Teil danach. Die Forschung zum Lerntransfer zeigt das deutlich. Brian Blume und Kollegen haben 2010 in einer Meta-Analyse viele Studien zusammengefasst. Neben Merkmalen der Lernenden spielte das Arbeitsumfeld eine wichtige Rolle, darunter die Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen. Rebecca Grossman und Eduardo Salas kamen 2011 in ihrer Übersicht zu einem ähnlichen Schluss: Gelerntes wird nur angewendet, wenn es im Alltag Gelegenheit dazu gibt und jemand darauf achtet.
Für ein kleines Unternehmen ist das eine gute Nachricht. Die Geschäftsführung ist nah dran. Sie kann nach einer Weiterbildung am nächsten Tag die passende Aufgabe übertragen, nachfragen und Rückmeldung geben. Das kostet wenig und bringt viel.
Ein Beispiel aus einem Metallbauunternehmen
Ein ausgedachtes, aber typisches Beispiel: ein Metallbauunternehmen mit 28 Mitarbeitenden. Im kommenden Jahr geht der Meister in der Fertigung in Rente, außerdem kommt eine neue Laserschneidanlage.
Die Geschäftsführung hält im Januar fest: Jemand muss die Arbeitsvorbereitung übernehmen, und mindestens zwei Personen müssen die neue Anlage selbstständig bedienen. In den Gesprächen sagt ein erfahrener Schlosser, dass er gern mehr planen würde. Eine jüngere Kollegin interessiert sich für die neue Anlage.
Die Ziele lauten: Der Schlosser plant ab Herbst die Wochenbelegung der Fertigung selbst und stimmt sie mit dem Vertrieb ab. Die Kollegin richtet die Laserschneidanlage für neue Aufträge ein und schult einen zweiten Kollegen darauf.
Die Maßnahmen: Der Schlosser arbeitet ab Februar jeden Montag zwei Stunden neben dem Meister in der Planung, ab Juni plant er selbst und der Meister schaut drüber. Die Kollegin nimmt an der Einweisung des Herstellers teil und bedient die Anlage danach drei Wochen unter Aufsicht. Nach drei Monaten fragt die Geschäftsführung bei beiden nach. Kosten außer Arbeitszeit: keine. Wie sich das Wissen des Meisters vor seinem Abschied sichern lässt, steht im Artikel Wissenstransfer vor dem Ruhestand.
Typische Fehler
- Nur auf Anfrage. Wer sich meldet, wird gefördert. Die Stillen, oft gerade die Verlässlichen, gehen leer aus.
- Seminar als Belohnung. Eine Weiterbildung ohne Bezug zur Arbeit fühlt sich gut an, ändert aber wenig.
- Kein Nachfragen. Ohne den fünften Schritt weiß niemand, ob etwas angekommen ist.
- Zu viele Ziele. Drei Ziele je Person im Jahr sind meist zwei zu viel.
Gibt es einen Betriebsrat, hat er bei der Berufsbildung mitzureden. Nach § 96 Betriebsverfassungsgesetz muss der Arbeitgeber auf sein Verlangen den Bildungsbedarf ermitteln. Ein Ablauf wie dieser liefert dafür ohnehin die Grundlage.
Was bleibt
Personalentwicklung im Mittelstand braucht keine Abteilung, sondern einen festen Ablauf und jemanden, der ihn einhält. Vom Unternehmen her denken, mit jeder Person sprechen, ein Ziel festhalten, das man im Alltag sieht, klein anfangen und nachfragen. Wer das ein Jahr lang durchhält, hat danach mehr Klarheit über die eigenen Mitarbeitenden als jeder Seminarkatalog. Wie aus vielen einzelnen Schritten eine Haltung im Unternehmen wird, beschreibt der Artikel Lernkultur im Unternehmen.
Häufige Fragen
Was gehört zur Personalentwicklung?
Alles, was Mitarbeitende gezielt auf heutige und künftige Aufgaben vorbereitet: Weiterbildung, aber auch neue Aufgaben, Mitarbeit an Projekten, Paten, Hospitationen und regelmäßige Gespräche über die eigene Entwicklung. Seminare sind nur ein Teil davon.
Braucht ein kleines Unternehmen ein Personalentwicklungskonzept?
Ein dickes Konzept nicht. Hilfreich ist eine Seite, auf der steht, was sich im Unternehmen ändern soll, wer welches Ziel verfolgt, mit welcher Maßnahme und wann nachgefragt wird. Das reicht, damit Entwicklung planbar wird.
Hat der Betriebsrat bei der Personalentwicklung mitzureden?
Ja. Nach §§ 96 bis 98 Betriebsverfassungsgesetz hat er Beratungs- und Mitbestimmungsrechte bei der Berufsbildung. Auf sein Verlangen muss der Arbeitgeber den Berufsbildungsbedarf ermitteln. Ohne Betriebsrat entfällt das.
Quellen
- §§ 96 bis 98 Betriebsverfassungsgesetz, Berufsbildung, gesetze-im-internet.de
- § 82 SGB III, Förderung beschäftigter Arbeitnehmer, gesetze-im-internet.de
- Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., Huang, J. L. (2010): Transfer of Training: A Meta-Analytic Review, Journal of Management 36(4), DOI
- Grossman, R., Salas, E. (2011): The transfer of training: what really matters, International Journal of Training and Development 15(2), DOI
