Wissens­transfer: sieben Methoden für den Alltag im Unternehmen

Ein Mitarbeiter kennt eine Aufgabe seit Jahren, eine Kollegin soll sie übernehmen. Also setzt man sich zusammen, er erklärt, sie schreibt mit. Drei Wochen später fragt sie trotzdem bei ihm nach. Wissenstransfer im Unternehmen scheitert selten am guten Willen. Er scheitert meist daran, dass die Methode nicht zum Wissen passt.

Dieser Artikel stellt sieben Methoden vor, die sich neben dem Tagesgeschäft umsetzen lassen, und zeigt, welche wofür taugt.

Warum eine Methode allein selten reicht

Wissen ist nicht gleich Wissen. Ein Teil lässt sich aufschreiben: Preislisten, Abläufe, Ansprechpartner. Ein anderer Teil steckt in der Erfahrung: das Gespür, wann eine Maschine anders klingt, oder welcher Kunde welchen Ton braucht. Michael Polanyi hat diesen zweiten Teil implizites Wissen genannt. Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi haben beschrieben, dass er vor allem durch gemeinsames Tun und Erzählen weitergeht und erst danach in Worte und Dokumente gebracht werden kann. Mehr dazu steht im Artikel Implizites Wissen sichtbar machen.

Gabriel Szulanski hat in den 1990er-Jahren untersucht, warum bewährte Vorgehensweisen innerhalb von Unternehmen so schwer von einer Stelle zur anderen wandern. Die größten Hindernisse waren nicht fehlende Motivation. Es fehlte den Empfängern an Vorwissen, um das Neue aufzunehmen, die Gründe für das Vorgehen waren selbst den Gebenden unklar, und die Beziehung zwischen beiden war schwierig. Gute Methoden setzen genau dort an.

Sieben Methoden für den Wissens­transfer

1. Vormachen, nachmachen, üben

Der älteste Weg und für Handgriffe noch immer der beste. Die erfahrene Person zeigt und erklärt dabei, warum sie es so macht. Dann macht die neue Person es selbst, unter Aufsicht, und bekommt sofort Rückmeldung. Wichtig ist der letzte Schritt: mehrmals üben, bis es ohne Hilfe klappt. Ein einziges Zeigen reicht fast nie.

2. Patenschaft oder Tandem

Eine erfahrene und eine weniger erfahrene Person arbeiten über einige Wochen eng zusammen. Die Patenschaft lebt von festen Zeiten, etwa einem kurzen Gespräch am Ende jeder Woche, und von einer Aufgabenliste, die beide kennen. Ohne diese Struktur wird sie zur Zusage, bei Fragen ansprechbar zu sein, und bleibt folgenlos.

3. Gespräch an echten Fällen

Für Erfahrungswissen der wirksamste Weg, um es aus dem Kopf zu holen. Statt „Wie machen Sie das?“ fragen Sie nach dem letzten schwierigen Fall: Was ist passiert, woran haben Sie es gemerkt, was haben Sie getan, was hätte ein Neuer falsch gemacht? Nehmen Sie das Gespräch mit Einverständnis auf. Eine Stunde reicht oft für zwei bis drei Fälle.

Vorlage, kostenlos per E-MailInterviewleitfaden zur Wissens­sicherungFragen, mit denen Erfahrene ihr Wissen an echten Fällen erzählen, mit Platz für Notizen.

4. Kurze Aufnahme statt langer Anleitung

Wer einen Ablauf am Bildschirm oder an der Maschine einmal vorführt und dabei erklärt, hat in wenigen Minuten ein Lernvideo. Aus der Abschrift entsteht die schriftliche Ablaufbeschreibung. Das ist schneller, als jemanden zu bitten, eine Anleitung zu schreiben, und wird eher genutzt. Wie die Beschreibung aufgebaut sein sollte, zeigt der Artikel Wissen dokumentieren.

5. Wer weiß was: die Wissenslandkarte

Bevor Wissen weitergegeben wird, muss klar sein, wo es steckt. Eine einfache Tabelle reicht: Aufgaben oder Themen in die Zeilen, Namen in die Spalten, und ein Zeichen, wer es sicher beherrscht. Wo nur eine Person ein Zeichen hat, ist der Transfer am dringendsten. Die Landkarte ist keine Methode der Weitergabe, sie zeigt aber, wo welche Methode gebraucht wird.

6. Rückblick nach Projekten

Nach einem Projekt, einer Reklamation oder einem schwierigen Auftrag setzen sich die Beteiligten eine halbe Stunde zusammen und beantworten vier Fragen: Was war geplant? Was ist passiert? Warum gab es einen Unterschied? Was machen wir beim nächsten Mal anders? Entscheidend ist, dass niemand nach Schuld fragt. Das Ergebnis gehört dorthin, wo das nächste Projekt startet, etwa in eine Checkliste.

7. Hospitation

Jemand verbringt einen halben oder ganzen Tag in einem anderen Bereich, etwa die Kollegin aus dem Vertrieb in der Fertigung. Dabei wandert weniger einzelnes Fachwissen als Verständnis dafür, warum andere so arbeiten, wie sie arbeiten. Das senkt die Hürde, später nachzufragen, und hilft gegen das Hindernis, das Szulanski als schwierige Beziehung beschrieben hat.

Welche Methode wofür passt

So wählen Sie die passende Methode

Gehen Sie in drei Schritten vor. Erstens: Mit der Wissenslandkarte bestimmen, welches Wissen nur an einer Person hängt. Zweitens: Für jeden Punkt fragen, ob es sich um einen Handgriff, einen Ablauf oder um Erfahrung handelt. Drittens: Die passende Methode wählen und mit einem festen Termin anfangen.

Ein typisches Beispiel aus einem Unternehmen mit vierzig Beschäftigten: Der Einkauf hängt an einer Person, die in zwei Jahren in Rente geht. Die Bestellung im Warenwirtschaftssystem lässt sich als kurze Aufnahme festhalten. Welcher Lieferant bei Engpässen trotzdem liefert und wie man ihn darum bittet, kommt aus Gesprächen an echten Fällen. Und die eigentliche Übernahme läuft als Tandem über mehrere Monate. Drei Methoden für eine Stelle, jede für einen anderen Teil des Wissens. Wie ein solcher Plan über ein Jahr aussieht, beschreibt der Artikel Wissenstransfer vor dem Ruhestand.

Häufige Fehler

• Alles aufschreiben lassen. Erfahrene schreiben selten gern, und Gespür lässt sich nur begrenzt in Text fassen.
• Kein fester Termin. Wissenstransfer, der „bei Gelegenheit“ passieren soll, passiert nicht.
• Nur die Gebenden im Blick. Wer übernimmt, braucht genug Vorwissen. Fehlt es, hilft zuerst eine Einarbeitung in die Grundlagen.
• Das Ergebnis landet im Ordner. Aufnahmen und Beschreibungen gehören in die Einarbeitung und an den Arbeitsplatz, wo die Frage entsteht.

Wie sich die einzelnen Methoden in ein Wissensmanagement fügen, das neben dem Tagesgeschäft machbar bleibt, steht im Artikel Wissensmanagement im Unternehmen.