Freitagnachmittag, die Kündigung liegt auf dem Tisch. Der Arbeitsvorbereiter geht, nach acht Jahren, zu einem Unternehmen in der Nachbarstadt. Der erste Gedanke gilt meist der Nachbesetzung. Der zweite sollte dem gelten, was er mitnimmt: die Kalkulation für Sonderteile, die Eigenheiten zweier Großkunden, das Wissen, welcher Lieferant bei Eilaufträgen wirklich liefert. Wissen sichern bei Kündigung heißt, in der kurzen Zeit bis zum letzten Tag das Wichtigste herauszuholen und weiterzugeben.
Dieser Artikel zeigt, warum die Zeit kürzer ist, als sie aussieht, was in der ersten Woche passieren muss und wie Sie die restlichen Wochen nutzen.
Warum die Frist kürzer ist, als sie aussieht
Beim Ruhestand kennen Sie das Datum oft Jahre vorher. Bei einer Kündigung bestimmt das Gesetz oder der Vertrag die Zeit. Für Beschäftigte gilt nach § 622 BGB eine Grundfrist von vier Wochen zum Fünfzehnten oder zum Monatsende, in der Probezeit zwei Wochen. Längere Fristen gelten für Kündigungen durch Beschäftigte nur, wenn der Arbeitsvertrag oder ein Tarifvertrag sie vorsieht. Drei Monate sind also schon ein günstiger Fall.
Von dieser Frist geht einiges ab. Offener Urlaub ist nach § 7 BUrlG grundsätzlich noch zu gewähren, und viele nehmen ihn am Ende. Nach § 629 BGB steht Beschäftigten nach der Kündigung angemessene Freizeit für die Suche nach einer neuen Stelle zu. Dazu kommen Krankheitstage und Termine, die längst geplant waren. Und manche Unternehmen stellen nach einer Kündigung sofort frei, aus Gewohnheit oder Sorge. Damit endet die Übergabe, bevor sie begonnen hat.
David DeLong hat in seinem Buch über verlorenes Wissen beschrieben, dass Unternehmen den Verlust beim Ausscheiden oft erst bemerken, wenn das Wissen schon fehlt. Rechnen Sie deshalb nicht in Monaten, sondern in Arbeitstagen, an denen die Person tatsächlich da ist.
Wissen sichern bei Kündigung: die erste Woche
Die erste Woche entscheidet. Drei Dinge gehören hinein.
Das Gespräch über den Abschied. Bedanken Sie sich für die Jahre, fragen Sie nach den Gründen, wenn die Person darüber reden möchte, und sagen Sie offen, worum Sie bitten: Hilfe dabei, dass das Unternehmen gut weiterarbeitet. Wer im Streit geht, teilt wenig. Wer sich gesehen fühlt, teilt viel.
Die Arbeitstage zählen. Legen Sie gemeinsam fest, wann der Resturlaub genommen wird und welche Tage für die Übergabe frei bleiben. Tragen Sie die Übergabetermine sofort in den Kalender.
Die Liste des kritischen Wissens. Gehen Sie mit der Person durch, welche Aufgaben nur sie erledigt, welche Kunden und Lieferanten nur sie wirklich kennt und welche Entscheidungen sie nach Kriterien trifft, die nirgends stehen. Ordnen Sie die Liste nach dem Schaden, der entsteht, wenn das Wissen fehlt. Haben Sie eine Wissenslandkarte, sind die Zeilen mit nur diesem einen Namen Ihr Ausgangspunkt.
Fragen für das erste Gespräch
- Welche drei Aufgaben würden ohne Sie in den nächsten Monaten liegen bleiben?
- Was erledigen Sie nur einmal im Jahr oder im Quartal?
- Welche Kunden oder Lieferanten rufen bei Problemen direkt Sie an?
- Wo weichen Sie von der beschriebenen Vorgehensweise ab, und warum?
- Welche Fehler haben Sie in den letzten Jahren gesehen, die jemand Neues wiederholen würde?
- Wo liegen Ihre Notizen, Listen und Vorlagen, auch die privaten?
- Wer im Team sollte was übernehmen, aus Ihrer Sicht?
Die letzte Frage wird oft vergessen. Dabei kennt niemand die Kolleginnen und Kollegen in dieser Aufgabe besser als die Person, die sie bisher erledigt hat.
Die restlichen Wochen nutzen
Nach der ersten Woche haben Sie eine Liste und einen Kalender. Jetzt kommt die eigentliche Übergabe. Sie gelingt in derselben Reihenfolge wie beim Wissenstransfer vor dem Ruhestand, nur verdichtet: herausholen, festhalten, die Nachfolge begleiten.
Herausholen an echten Fällen. Michael Polanyi hat beschrieben, dass Menschen mehr wissen, als sie sagen können. Auf die Frage nach dem Ablauf kommt deshalb die Kurzfassung. Besser ist: „Zeig mir den letzten Auftrag, bei dem es schwierig wurde.“ Arbeiten Sie die Liste von oben nach unten ab und nehmen Sie die Gespräche auf, wenn die Person einverstanden ist.
Festhalten, was sich wiederholt. Abläufe werden zu kurzen Beschreibungen oder Bildschirmaufnahmen, Kontakte und Sonderabsprachen zu einer Liste. Lassen Sie die Person gegenlesen. Ein Handbuch muss es nicht werden.
Die Nachfolge einmal allein arbeiten lassen. Steht die Nachfolge noch nicht fest, übernimmt jemand aus dem Team die wichtigsten Aufgaben vorübergehend. Entscheidend ist der Probelauf: Die neue Person erledigt die Aufgabe allein, die erfahrene schaut nur zu. Erst dabei zeigt sich, was noch fehlt.
Ein Zeitplan für drei Monate
Ein ausgedachter, aber typischer Fall: Ein Metallbauunternehmen mit vierzehn Beschäftigten, der Arbeitsvorbereiter kündigt mit drei Monaten Frist und hat noch fünfzehn Tage Urlaub. Er nimmt ihn in den letzten drei Wochen. Für die Übergabe bleiben gut neun Wochen.
| Zeitraum | Was passiert | Ergebnis |
|---|---|---|
| Woche 1 | Gespräch über den Abschied, Arbeitstage zählen, Liste des kritischen Wissens | Liste mit zwölf Punkten, nach Schaden geordnet |
| Woche 2 bis 5 | Gespräche an echten Aufträgen, die oberen fünf Punkte zuerst | Aufnahmen, Notizen, erste Ablaufbeschreibungen |
| Woche 4 bis 7 | Kollegin aus der Fertigung übernimmt Kalkulation und Eilbestellungen, er begleitet | Aufgaben laufen mit Rückfrage |
| Woche 8 bis 9 | Probelauf: Sie arbeitet allein, er schaut zu, Lücken werden ergänzt | Liste abgehakt oder Rest bewusst offen |
| Woche 10 bis 12 | Resturlaub, Ansprechpartner per Telefon nach Absprache | Übergabe abgeschlossen |
Bei einer Frist von vier Wochen schrumpft dieselbe Abfolge auf wenige Tage. Dann bleibt Zeit nur für die oberen drei Punkte der Liste. Umso wichtiger ist, dass Sie sie in der ersten Woche kennen.
Vorlage, kostenlos per E-MailÜbergabeplan für den WissenstransferKritisches Wissen erfassen, Gespräche planen, Übernahme durch die Nachfolge Schritt für Schritt.
Was Sie nicht vergessen sollten
- Zugänge und Unterlagen. Klären Sie früh, wo Passwörter, Dateien und Notizen liegen, und dass sie im Unternehmen bleiben.
- Kunden informieren. Stellen Sie die Nachfolge bei wichtigen Kunden vor, solange die bisherige Ansprechperson noch da ist.
- Freistellung erst nach der Übergabe prüfen. Wenn sie nötig ist, dann möglichst nach den wichtigsten Gesprächen.
- Den Abschied würdigen. Ein gutes Ende macht es leichter, auch nach dem letzten Tag einmal anzurufen.
Vorbereitet sein, bevor jemand kündigt
Jede Kündigung zeigt, wie gut ein Unternehmen vorbereitet war. Wo Aufgaben schon auf zwei Köpfe verteilt sind und Abläufe beschrieben, wird aus der Kündigung ein Engpass für ein paar Wochen. Wo alles an einer Person hängt, wird sie zur Krise. Wie Sie dieses Wissen im Alltag verteilen, ohne ein Großprojekt daraus zu machen, steht im Artikel Wissensmanagement im Unternehmen.
Häufige Fragen
Wie sichert man Wissen, wenn ein Mitarbeiter kündigt?
In der ersten Woche ein Gespräch über die Übergabe führen, die tatsächlich verbleibenden Arbeitstage zählen und eine Liste der Aufgaben anlegen, die nur an dieser Person hängen. Danach die wichtigsten Punkte an echten Fällen weitergeben, festhalten und die Nachfolge einmal allein arbeiten lassen, solange die Person noch da ist.
Sollte man nach einer Kündigung sofort freistellen?
Das hängt vom Einzelfall ab, etwa wenn jemand zum Wettbewerb wechselt. Wer sofort freistellt, verliert aber die Zeit für die Übergabe. Klären Sie deshalb vorher, welches Wissen noch gesichert werden muss, und holen Sie in Rechtsfragen Rat ein.
Wie lange dauert die Übergabe bei einer Kündigung?
So lange wie die Frist abzüglich Resturlaub und Abwesenheiten. Bei vier Wochen Frist bleiben oft nur wenige Arbeitstage. Deshalb lohnt es sich, Engstellen schon vorher zu kennen.
Quellen
- Bürgerliches Gesetzbuch (BGB), § 622 Kündigungsfristen bei Arbeitsverhältnissen und § 629 Freizeit zur Stellungssuche, gesetze-im-internet.de
- Bundesurlaubsgesetz (BUrlG), § 7 Zeitpunkt, Übertragbarkeit und Abgeltung des Urlaubs, gesetze-im-internet.de
- DeLong, D. W. (2004): Lost Knowledge. Confronting the Threat of an Aging Workforce, Oxford University Press
- Polanyi, M. (1966): The Tacit Dimension, University of Chicago Press
